kedd, március 31, 2020

Balanced Scorecard, azaz stratégiai mutatószámok

Olvasási idő 4 perc

Ez a bejegyzés a mutatószámok elsajátításának céljából készült.

A 2000-es évek végén nem kapott semmilyen vállalatirányítási rendszer akkora figyelmet, mint a Balanced Scorecard (BSC). Ebben a bejegyzésben áttekintésre kerül a BSC stratégia elemei, hogy mik a fő szempontjai illetve a nézőpontok szerepe, amikre nagy hangsúlyt kell fektetned.

Robert S. Kaplan és Norton Nolan fejlesztette ki a Balanced Scorecard-ot az 1990-es években a Harvard Egyetemen. Az ötletet egy tanulmány adta, melyet tizenkét amerikai vállalat számára készítettek el. Céljuk az volt, hogy egy olyan vezetési rendszert dolgozzanak ki, amellyel a cégek meg tudják határozni teljesítményüket úgy, hogy azt a lehető legkönnyebben mérni is tudják.  Egy olyan rendszer kidolgozásába kezdtek bele, ami nem csupán csak pénzügyi növekedésre fekteti a hangsúlyt, hanem többet nyújt annál. Egy olyan teljesítménymérési modellben gondolkodtak, amit minden vállalat használni tud és a teljesítményét a legkönnyebben mérheti, megértheti, és a dolgozók számára is átadhatja.

Mi is a Balanced Scorecard?

A BSC magyarul a kiegyensúlyozott stratégiai mutatószám-rendszer. A stratégiai irányítás és a kontroll összekapcsolásából áll, melynek során a pénzügyi szempont mellett más mutatószámok is előtérbe kerülnek.

Mutatószámok

Mutatószámok mindenhol fontos szerepet játszanak ahol vezetés, szervezés történik. Mérőszámokkal lehet mérni, értékelni, összehasonlítani és előre jelezni. Minden mutatószám annyira felhasználható, mint az információk amelyekből származnak. Mutatószámokat KPI-nek szokták nevezni, angolul Key Performance Indicators.  A Balanced Scorecard kialakításánál jelen, múlt és a jövő számadataira kell támaszkodnod. Nem szabad külön értékelni csak a pénzügyi mutatószámokat, mellette szubjektív tényezőket is mérni kell. Ezen tényezők alatt lehetnek a vevők, szállítók, folyamatok hatékonysága, stb. BSC esetében ezekre is hangsúlyt kell fektetni.

BSC-nél a mutatószámokkal lehet elérni a stratégiai célt. Ezeknek a számoknak a definiálása a tervezési fázisban szükséges. A számoknak mindig visszakereshetőnek kell lenniük, és ezek segítségével lehetőség van a változásokra reagálni. Minden cég maga választja ki a BSC tükrében, hogy milyen mutatószámokat kíván használni.

Itt található pár példa:

  • Reklamációk száma szállítmányonként
  • Utómunkák száma
  • Innovációk száma
  • Dolgozók teljesítménye

Balanced Scorecard esetében a mérőszámok kialakításánál különböző szempontokat vegyél figyelembe:

  • Nem szabad túl sok mutatószámot használni, 15-20 körül van az a szám, amit még megfelelően át lehet tekinteni.
  • A számoknak könnyen és gyorsan visszakövethetőnek kell lenniük.
  • Gazdaságilag mérhetők legyenek.
  • Múltbeli és jövőbeli számokat is szükséges hozzárendelni. A jövőbeli mutatószám a célt jelöli meg, hogy mit akarunk elérni.
  • Legyen a dolgozók számára is tisztán érthető és áttekinthető.
  • Ok-okozati kapcsolatokat kell kialakítani.

Ha ezeket a mutatószámokat jól kiválasztottad, akkor van lehetőség egy mutatószám-rendszer összeállítására.

A BSC nézőpontjai

A négy nézőpont hatással van egymásra és összefüggés van közöttük. Nagyon fontos az ok-okozati kapcsolatok kialakítása. A célok és a mutatók közötti relációt definiálnod kell.  Erre azért van szükséged, hogy értékelhetők és kezelhetők legyenek a mérőszámok.

  • Pénzügyi nézőpont
  • Vevői nézőpont
  • Működési folyamatok nézőpont
  • Tanulási és fejlődési nézőpont
A négy nézőpont hatással van egymásra és összefüggés van közöttük. Nagyon fontos az ok-okozati kapcsolatok kialakítása.
  1. Pénzügyi nézőpont

A legtöbb irányítási rendszer középpontjában a pénzügyi célok kerülnek előtérbe. Ha a pénzügyi és gazdasági mutatót kiválasztottad, akkor meg kell találnod a kapcsolatot az ok és okozatok között, hogy miként érheted el a gazdasági növekedést!
A vezetők meghatározzák a stratégiai célt, majd az ehhez tartozó kialakítandó mutatószámokat. Ezek az adatok mutatják meg a pénzügyi teljesítményt.

A következő felsorolásban találsz pár példát a lehetséges nézőpontra:

  • Árbevétel növelése
  • Nyereségesebb megbízások elnyerése
  • Befektetések növelése
  • Költségek csökkentése
  • Új termékekből árbevétel növekedés

Ne feledd, hogy a céged a bevételeit szeretné növelni, azonban mindezek mellett a következő három pontot is figyelembe kell venni!

2. Vevői nézőpont

Ebben a szempontban a vevők, ügyfelek vannak a középpontban, amelyeket előtérbe kell helyezned. Ezért is ez az egyik legfontosabb szempont. Helyezd a fókuszt arra, hogy mik az elvárások valamint az igények! Pontosan meg kell határozni a fogyasztói és piaci célközönséget. Mérőszámok lehetnek: a vásárlói hűség, vevői elégedettség, stb. Ezen felül lehetőség nyílik arra, hogy a vállalat kiszolgálja a vevői elvárásokat. Így meg lehet határozni a fejlesztések szükségességét és a beavatkozások mértékét.

A vevő szemszögéből nézve lehet külső és belső ügyfelekre összpontosítani. Lehetséges, hogy a vállalaton belül gyártott terméket a vállalat másik gyárából kell szállítani.

Korábban a fő hangsúlyt a vállalat, a termelési kapacitás és a technológiai innováció növelésére fektették, ahol mindig újítani kellett. Ha ezek a szempontok mellett nem vették figyelembe a fogyasztói igényeket akkor a vevő nem volt elégedett és így más beszállítót választott.

A következő kihívások lehetnek a vállalatok számára:

  • Ügyfél elégedettség
  • Megbízhatóság növelése
  • Gyors kiszolgálás, határidő tartás

3. Működési folyamatok

Ebben a nézőpontban érdemes kijelölni azokat a folyamatokat, amelyek fontos szerepet töltenek be a vevői és pénzügyi célok elérése érdekében. A működési folyamat mérőszámainak meghatározása a pénzügyi és vevői nézőpont mutatóinak kialakítása után kerül sor. Így lehetővé válik, hogy a belső működési folyamatokra helyezzék a hangsúlyt. Ezért elsőként fel kell térképezned a működés teljes folyamatát! Minden vállalat a működési folyamatok minőségének növelésére, ciklusidők csökkentésére, a folyamatok költségeinek minimalizálására törekszik. Bár a nézőpontok vizsgálatánál sorrend van, alárendeltségi rendszer nincs, így egyensúlyba kell lenniük egymással.

Három jól elkülöníthető szakaszra osztható fel:

  • innovációs folyamat: potenciális vevői igények azonosítása és új megoldások keresése;
  • előállítási folyamat: termékek és szolgáltatások előállítása;
  • értékesítés utáni szolgáltatások: előállított termékek és szolgáltatások értékeit növelő szolgáltatás eladás után. pl. meghibásodási garancia.

Pár szempont a működési folyamatokhoz, amiket figyelembe vehetsz:

  • folyamatok javítása
  • átfutási idők csökkentése
  • rugalmasság
  • minőségi javulások elérése

4. Tanulás-fejlődés

A tanulás és növekedés érdekében azokat a szempontokat érdemes értékelni, amelyek a szervezeti tanuláshoz és fejlődéshez szorosan köthetők. Itt a munkavállalók lesznek bevonva a folyamatok fejlesztésében. A vállalat lehetőséget biztosít a dolgozók számára, hogy saját munkahelyük környezetében az általuk feltérképezett problémákra megoldási javaslatokat tehessenek. Hiszen Te és kollégáid ismeritek legjobban saját munkahelyeteket, Ti kezelitek a gépeket. Ezáltal Ti is érdekeltek vagytok a fejlesztésekben, valamint elégedettséggel tölthet el benneteket, hogy hozzájárulhattok a cég sikeréhez. Ki kell használni a szervezetben és a rendszerben rejlő fejlesztési lehetőségeket és így az operatív vezetők kiértékelt adataival, vagy akár a Te jobbító javaslatoddal új innovációkat lehet bevezetni, majd fejleszteni a meglévő folyamatokat.

Szempontok, amikre figyelhetsz:

  • Alkalmazottak megelégedettsége
  • Termelékenység mérése
  • Tanulási képességek
  • Tanulási idő próbadarabokon
  • Jobbító javaslatok száma 

Ha már a mutatószámok mestere vagy, akkor lépj a karriered új fokára.
Nézz körül az munkalehetőségek között.

Forrás :Forrás: Horváth & Partners (Hrsg.) Balanced Scorecard umsetzen 4., überarbeitete Auflage Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart 2007 ISBN 978-3-7910-2521-6
Robert S. Kaplan/David P. Norton : Balanced Scorecard : Strategien erfolgreich umsetzen / (Hrsg.). Aus dem Amerikan. von Péter Horvát Beatrix Kuhn-Würfel Claudia Vogelhuber- Stuttgart : Schäffer-Poeschel,1997 ISBN 3-7910-1203-7 (seite 46-112)

Munkát keresel?
Töltsd fel az önéletrajzod!
Kattints ide!

Csilinkó Ádám
Szeretek projektekben dolgozni, mert változatosak. Két ugyanolyan projekt sosincs. Ha lenne, azt már nem projektnek neveznénk. Dolgoztam Németországban, Svédországban, Ausztriában és Japánban. A blog azért jött létre, hogy a tapasztalataimat, gondolataimat megosszam a projektmenedzsment és projektvezetés terén.

HOZZÁSZÓLOK A CIKKHEZ

Please enter your comment!
Please enter your name here

Kövess minket Facebookon

2,789RajongókTetszik

Projekttudástár véletlenszerűen